Redakcijas bieži metas dažādos inovāciju projektos, sagaidot, ka žurnālisti tajos piedalīsies.

Esošajiem biznesa modeļiem sevi līdz galam neattaisnojot un pieaugot cīņai par auditoriju un reklāmu, mediju organizācijas meklē jaunus, inovatīvus veidus, kā piesaistīt auditorijas uzmanību, stāstīt stāstus un gūt ieņēmumus.

Tomēr nereti redakcijas metas inovatīvos projektos, sagaidot, ka žurnālisti tajos aktīvi piedalīsies vai pat tos vadīs, nepaskaidrojot tiem ne kāpēc un ko šādi projekti dos, ne kā tas būtu darāms. No otras puses, redakciju darbinieki var būt gatavi piedāvāt vadībai jaunas idejas un inovācijas, taču tos attur dažādi šķēršļi.

Šis raksts, lai kalpo par īsu ceļvedi mediju invoāciju pasaulē, kas balstīts manā 20 gadu ilgajā darba pieredzē, strādājot dažādās mediju organizācijās, 15 no kuriem pavadīti strādājot vadošos amatos. Tomēr pat pēc šo vadlīniju izlasīšanas neaizmirstiet, ko mediju stratēģe Lūsija Keanga (Lucy Keung) secināja pēc vairāku desmitu kompāniju analīzes savā nesenajā pētījumā ‘Going Digital’: inovācijas nav tas pats, kas stratēģija, un “jaunās spožās lietiņas”, kā Keanga sauc inovācijas, ziņu organizācijām pat savā veidā var novērst uzmanību no būtiskā.

Kāpēc vispār tiek īstenoti inovāciju projekti?

Pamatiemesli, kāpēc iesaistīties inovāciju projektos, ir saistīti ar stratēģiju, no vienas puses, un tirgus spiedienu, no otras puses: kompānijas vēlas apzināt jaunus biznesa modeļus, kompensēt zaudējumus vai piekļūt jaunām auditorijām. Mūsdienās ir grūti atrast redakciju, kas nedomātu par to, kā piesaistīt gados jauno auditoriju, sievietes vai auditoriju, kas var tikt piesaistīta ar specifisku kanālu, piemēram, tikai digitāli, ar video vai ar audio starpniecību.

Nesenāko redakciju inovāciju projektu piemēri, kas izcelti Keangas pētījumā, ietver, piemēram, The New York Times virtuālās realitātes eksperimentus un Financial Times eksperimentus ar tādu jauno platformu lietošanu kā Snapchat. The Economist savukārt nesen mēģināja ievietot saturu mašīntulkošanas sistēmā, taču secināja, ka tā nav vērtīga inovācija.

Dažkārt gan motivācija ieviest inovācijas ir komplicētāka. Inovāciju projekti tiek iecerēti arī, lai mazinātu vai novērstu konkurenci, lai padižotos industrijas iekšienē, lai būtu daļa no simboliskās inovāciju spēles vai lai iztērētu ārējo resursu sniegto finansējumu, kas citos apstākļos netiktu piešķirts. Bieži vien inovāciju projekti ir nekas vairāk kā simboliska organizācijas politika, lai raidītu signālus, ka ‘kaut kas tiek darīts’, vai arī tos virza jauni mediju vadītāji vai galvenie redaktori, vēloties paspīdēt un ar kaut ko ierakstīt savu vārdu vēsturē. Citkārt šādi projekti tiek sākti, lai nodarbinātu un novāktu no ceļa kādu darbinieku ar ilgu darba stāžu, taču kura atrašanās pašreizējā amatā tiek uzskatīta par apgrūtinošu.

Kā tos ieviest: no augšas uz leju vai no lejas uz augšu?

Dažus inovāciju projektus redakcijās ir uzdots īstenot no augšas uz leju (top down), citus savukārt attīsta no apakšas uz augšu (bottom up). Katrai no šīm pieejamām ir gan savas priekšrocības, gan trūkumi.

• ‘top down’ projekti
  Ja projektu virza galvenais redaktors vai medija vadītājs, ir lielāka varbūtība, ka gan finansiālais, gan komandas atbalsts būs dāsnāks. Šādos apstākļos var būt arī vieglāk piesaistīt vadošos talantus. Ja projekts izgāžas, jārēķinās, ka visu var pārklāt klusuma sega, jo neviens no vadības nevēlēsies iedragāt savu statusu.
  Tomēr šādai pieejai ir arī savi trūkumi un slazdi, kuros iekrist. Ne vienmēr kā projekta vadītājs tu brīvi vari atlasīt un izveidot savu komandu, tev var nākties pieņemt cilvēkus, kas ir ‘bosa mīluļi’ vai arī vienkārši vēlas būt komandā, jo tas pozitīvi ietekmēs tēlu. Ja projekts gūst panākumus, augstākā vadība var piesavināties visu godu, aizmirstot par komandu, kas strādājusi. Savukārt, ja iecere negūst panākumus, projekta vadītājs visdrīzāk tiks vainots par sliktu projekta vadību.
• ‘bottom up’ projekti
  Kad inovāciju projekti tiek realizēti no apakšas uz augšu, liels pluss ir jaunuzņēmēju gars, kas pārņem komandu. Komandā būs jūtama spēcīga iekšējā identitāte un projekts var iegūt no sajūtas, ka uz komandu jau nav liktas lielas cerības un gaidas. Šādiem projektiem bieži vien ir vieglāk apiet dažādas birokrātiskas procedūras un ātrāk ieraudzīt dienasgaismu. Pat, ja projekts izgāzīsies, tas tiešā veidā neietekmēs vadības tēlu, tādējādi arī nekādas tālejošas sekas visdrīzāk nebūs.
  Lielākais trūkums inovāciju projektiem, kas tiek īstenoti no apakšas uz augšu, ir augstākās vadības atbalsta un novērtējuma trūkums. Projektam var trūkt resursu, taču komandai var būt vērojama tendence vismaz sākotnējā fāzē to ignorēt, jo ir vēlme projektu vispār palaist. Šādos gadījumos komandai var būt grūtāk iegūt ieceres atbalstu kolektīvā. Ar daudz lielāku varbūtību ir novērojama arī iekšējā skaudība kolēģu vidū.

Metodes: radīt no nekā vai kopēt?

Kaut kā jauna radīšanu no nekā var pavadīt milzīgs aizraujoša satraukuma faktors. Dalībnieki var brīvi pētīt un meklēt risinājumus, nebaidoties no sekošanas “šādi tam būtu jābūt” shēmām. Šādi projekti arī nebūs pakļauti salīdzināšanai, piemēram, “viņu produkts ir ātrāks/drošāks/uz klientiem orientētāks”. Tomēr ir arī savi trūkumi. Nenoliedzami viss paņems vairāk laika. Ja tas ir saistīts ar programmatūru, tad jārēķinās ar papildu programmēšanas laiku, jo sākumā var nākties saskarties ar daudz kļūdām. Arī jauna tirgus iekarošana vai jaunu uzvedības modeļu veidošana var būt sarežģīta. Lielo inovāciju vēsturē jauno tehnoloģiju izgudrotāji ļoti reti ir tie, kas iegūst vislielāko atlīdzību. Labumus parasti guva tie, kas veiksmīgi optimizēja un pielāgoja produktu.

Kaut kā kopēšanai un pielāgošanai savām vajadzībām ir savi plusi. Pirmkārt, tu vari mācīties no citu kļūdām un tev nenāksies pielaist citu jau pielaistās kļūdas. Tu gūsti iedvesmu un vari izmantot jau esošu infrastruktūru, piemēram, jau pastāvošu reklāmas tirgu vai progresīvās tehnoloģijas. Tu nebūsi pirmais, taču tu vari būt labāks par citiem. Pastāv arī iespēja pozicionēt sevi pilnīgi pretēji tam, kā to dara tirgus līderis.

No otras puses, šādā gadījumā var būt grūtāk iegūt savu tirgus daļu vai gūt citus labumus, piemēram, uzmanību, ja tirgus ir jau pārpildīts. Tu varētu arī mēģināt nokopēt kaut ko, neņemot vērā savas organizācijas specifiku, piemēram, kompānijas kultūru vai arī savas auditorijas īpašās vajadzības. Un, viennozīmīgi, tu vienmēr tiksi salīdzināts ar citiem.

Izaicinājums: inovāciju pārvēršana par daļu no ikdienas biznesa

Kaut kā jauna ieviešana ļoti būtiski atšķiras no tā, kā panākt, lai kaut kas funkcionētu ilgtermiņā. Ir vairāki slazdi, kuros var iekrist, cenšoties padarīt inovāciju projektu par daļu no ikdienas biznesa. Lielākais izaicinājums ir izveidot pareizo komandu. Ļoti bieži atšķirs tas, kādu cilvēku kompetence ir nepieciešama inovāciju izstrādes fāzē un kāda – lai nodrošinātu projekta īstenošanu ikdienas režīmā. Ir svarīgi komandā radīt apmierinātību un gandarījuma sajūtu arī ‘pēc-medusmēneša’ periodā, jo cilvēki, kuri bija gatavi strādāt virsstundas un naktīs, lai tikai palaistu projektu, nebūs uz to gatavi visu laiku. Tieši tāpēc ir svarīgi ļoti uzmanīgi plānot savus resursus projekta izstrādes gaitā.

Plānošanas posmā projekta vadītājam vajag uzmanīgi ieklausīties savā komandā un tās novērojumus un ierosinājumus uztvert nopietni. Vajag ļoti skaidri sadalīt pienākumus un atbildības sfēras, pieskatīt lietas un laiku pa laikam novērtēt paveikto. Ir viegli iekrist “vai tad mēs to nupat neieviesām?” slazdā, esot pārliecinātiem, ka jums ir kaut kas jauns un svaigs, lai gan citi to jau sen ir pārspējuši. Tāpat – vajag būt godīgiem: ja kaut kas nestrādā, vajag ķerties pie kaut kā cita. Ilgtermiņā nekad nepietiks tikai ar mārketinga atbalstu, pašam produktam vienmēr vajag būt vērtībai pašam par sevi. Tev kā projekta vadītājam ir jāspēj palaist lietas: nodod atbildību citiem un ievies atkal kaut ko jaunu.

Gūtās mācības

Šis nekādā gadījumā nepretendē būt par absolūto un vienīgo patiesību, tomēr ir pāris mācības, ko esmu iemācījusies, vadot inovāciju projektus un skatoties, kā to dara citi. Lai projekts būtu veiksmīgs, tam ir jābūt uzņēmuma galveno vadītāju atbalstam. Ja tiek ieviests ‘no apakšas uz augšu’ projekts, komunikācijai ir izšķiroša loma, lai procesi vispār notiktu. Tas prasa daudz laika, taču ir būtiski, lai svarīgākās formālās un neformālās ieinteresētās personas būtu informētas. Lai to sasniegtu, izveido potenciālo atbalstītāju un pretinieku sarakstu gan organizācijas iekšienē, gan ārpus tās. Ja esi projekta vadītājs, panāc to, ka vari pats izveidot savu komandu. Ja tas nav iespējams, atrodi apkārtceļus un izveido “ēnu komandu”, kurā apvieno cilvēkus, kurus esi iepazinis kā konstruktīvus.

Nekādā gadījumā nepaliec bez resursiem, vismaz, ne ilgstoši. Ja projekts būs palaist, būs grūti pārliecināt vadību piešķirt papildu resursus. Nekad nenovērtē par zemu skaudību. Ievēro noteikumus, taču paturi prātā, ka noteikumiem ne vienmēr ir jēga. Un noslēgumā: sāc pragmatiski, taču vienmēr centies domāt plašāk un drosmīgāk.